Le géant américain Uber affirme de nouvelles ambitions dans l’univers de la mobilité et du voyage, bien au-delà de sa position originelle de leader du VTC. Profitant de la dynamique estivale liée aux grands événements sportifs, la société multiplie les initiatives pour s’imposer comme acteur global du tourisme, intégrant désormais la réservation d’hôtels en partenariat avec le groupe Expedia. Face à l’évolution rapide des usages numériques et à la montée en puissance de l’intelligence artificielle, Uber veut renforcer sa place centrale dans les parcours clients de la mobilité et du voyage.
Désormais rentable après des années de pertes, Uber a présenté à New York, mi-juin, sa nouvelle verticale « Hôtels », qui référence plus de 700 000 établissements dans son application grâce à l’intégration du catalogue d’Expedia et sa filiale Vrbo. La manœuvre, loin d’être anodine, s’inscrit dans la stratégie initiée par Dara Khosrowshahi – ex-CEO d’Expedia – de faire d’Uber bien plus qu’une simple plateforme de transport à la demande. Comme le souligne Andrew Macdonald, directeur des opérations du groupe, « nous souhaitons rendre le voyage aussi simple que de commander un Uber ».
Cette évolution répond à un objectif de diversification, alors que le secteur des plateformes de mobilité se complexifie et que la pression concurrentielle s’intensifie en Europe, où s’affrontent déjà de nombreux acteurs tels que Bolt, Heetch ou FreeNow. Uber mise sur le volume d’usagers réguliers – 1,5 milliard de trajets hors ville de résidence ont été réalisés l’an passé – pour renforcer la récurrence d’utilisation de son application et convaincre ses clients d’y centraliser l’ensemble de leurs besoins liés au déplacement et à la réservation de séjours. Le service « Uber One », déjà populaire outre-Atlantique, intègre désormais des avantages sur la réservation d’hôtels, s’adressant notamment à une clientèle d’affaires captée par la fréquence d’usage.
Cette stratégie illustre la course mondiale à la « super-app », concept largement développé en Asie, où des applications intégrant paiement, transport, réseaux sociaux ou santé accompagnent les usagers au quotidien. Sans assumer explicitement la référence, Uber s’attache à multiplier les fonctionnalités, élargissant discrètement son offre à la location de taxis-bateaux sur la Côte d’Azur ou à la réservation de trains, d’avions et de voitures de location dans plusieurs pays européens. L’entreprise pose ainsi les premiers jalons vers une nouvelle étape d’intégration de services, à la fois lucrative et stratégique dans un paysage numérique où l’attention, devenue ressource rare, est convoitée par tous les grands groupes technologiques.
Mais cette mue intervient dans un contexte d’accélération technologique majeure. La montée des robotaxis et des véhicules autonomes, portés par des acteurs comme Tesla ou Waymo, fait planer le spectre d’une désintermédiation du modèle actuel. Si Uber veut rester la porte d’entrée incontournable de la mobilité urbaine, l’entreprise doit aussi composer avec la réalité d’une transition progressive, jugée « délicate » par Andrew Macdonald : « remplacer une course à 30 dollars à New York est plus aisé que d’en remplacer une à 3 dollars à New Delhi ». La rentabilité et la accessibilité des véhicules autonomes ne s’imposeront pas du jour au lendemain, d’autant que les partenariats noués entre Uber et ses challengers technologiques restent fragiles et parfois concurrentiels.
Parallèlement, l’émergence de l’intelligence artificielle générative bouleverse les codes de la relation-client et de l’intermédiation. Les assistants conversationnels offrent la perspective de réserver un véhicule, une chambre ou des services annexes sans passer par l’application Uber, mettant potentiellement en péril son rôle de plateforme centrale. Pour l’instant, cependant, les expériences réalisées montrent que l’utilisateur est souvent redirigé vers Uber pour finaliser sa transaction – symptomatique de la difficulté à totalement automatiser l’expérience utilisateur dans la mobilité, bien plus interactive et personnalisée que de simples achats de biens de consommation.
Dans ce contexte d’incertitude et d’évolution des modèles économiques digitaux, la capacité à conserver l’attention et la confiance des clients devient une priorité stratégique. La diversification dans les services liés au voyage, si elle ouvre de nouveaux relais de croissance, implique aussi de nouveaux risques : la fragmentation des usages, l’arrivée de nouveaux entrants favorisés par l’IA, la dépendance à des partenaires historiques désormais concurrents.
Pour les investisseurs comme pour les épargnants, le cas Uber illustre les mutations profondes de l’économie de plateforme, invitant à s’interroger sur la résilience et la diversification des modèles patrimoniaux dans un environnement où la technologie redistribue sans cesse les cartes. Dans un tel paysage, la diversification des actifs – qu’il s’agisse de valeur mobilière, d’immobilier, de métaux précieux ou d’actifs de collection – reste un enjeu majeur pour la protection de l’épargne, alors même que l’économie numérique bouscule constamment les frontières traditionnelles du capital.
